07/02/2018

Petite histoire d’un rendez-vous client

On m’avait prévenu : la dirigeante de l’entreprise est fatiguée. Pour autant, sa volonté et sa capacité à créer et à développer sont intactes.

 

Elle est incontestablement charismatique et s’est fait un nom dans plusieurs secteurs importants de l’économie, en France mais également dans le monde entier. Elle a créé des marques, des process, des produits. Son carnet d’adresses est bluffant, elle connaît personnellement de nombreux dirigeants de grands groupes nationaux et internationaux.

 

Son époux, associé à ses affaires, l’aide et la soutient. Ils exploitent leur entreprise depuis plus de 20 ans avec succès, mais ils n’en peuvent plus de gérer le quotidien !

 

Les besoins exprimés sont clairs

 

Aujourd’hui, ils réunissent des conseils car ils veulent vendre, à leurs salariés ou à un groupe, et pouvoir se consacrer au développement qui les passionne. Ils renoueront ainsi avec ce qu’ils sont au plus profond d’eux-mêmes, à l’origine et depuis toujours : des artisans, des créatifs.

 

J’assiste donc au rendez-vous, auquel participent également le conseil en gestion de patrimoine des associés et un avocat fiscaliste.

 

J’écoute attentivement l’histoire de l’entreprise, de sa création à ce jour, le déploiement successif des activités, les principaux chiffres, les problèmes actuels et les perspectives envisagées pour la suite… Je pose quelques questions pour parfaire ma première approche.

 

L’état de fatigue physique et morale de la dirigeante et de son époux est indéniable.

 

Dans ce contexte, on parle rapidement de la solution de vente qui conviendrait le mieux.

 

Les perspectives de développement semblent importantes. La dirigeante et son époux ont des idées de croissance interne et externe réalistes, motivantes, mais qu’ils n’ont pas pu réaliser tant ils ont été pris par le quotidien. Frustrant donc !

 

La gestion, le contrôle opérationnel, le management administratif et des ressources humaines n’ont pas été délégués et l’ont trop emporté sur le cœur du métier et les savoir-faire.

 

Une « femme clé » dans l’entreprise

 

La situation est aussi banale que fondamentale : comme dans beaucoup de petites entreprises, disposant de surcroît de clients grands comptes dans le monde entier, le développement et la créativité reposent sur la dirigeante.

 

Et, si certaines activités apparaissent aujourd’hui « packageables » et « industrialisables » assez aisément, la dirigeante tient, quasiment seule, tous les contacts au plus haut niveau des entreprises clientes. Elle entretient avec eux une relation de proximité et de confiance qui lui permet de concevoir rapidement des réponses adaptées et d’engager les missions sans délai.

 

Je pose deux questions préalables au projet de cession

 

 1. Les salariés et/ou les consultants externes sont-ils en mesure de reprendre la société en l’état ?

 

 2. Plus généralement, les salariés et/ou les consultants externes, ou encore les candidats à la reprise qui ont approché l’entreprise, pourraient-ils gérer et développer l’activité sans une mobilisation durable et significative de la dirigeante à leurs côtés ?

 

Il m’est répondu non aux deux questions. Je ressens aussi que la perspective évoquée par les associés de percevoir des honoraires pour une prestation d’accompagnement et/ou royalties de la part des repreneurs, pour intéressante qu’elle soit, ne génère pas un enthousiasme débordant.

 

Ce n’est pas ce qu’ils recherchent. Mes interlocuteurs sont des développeurs, des purs créateurs.

 

Je préviens alors que ma réponse risque de ne pas plaire

 

Je rappelle qu’il est généralement déconseillé de prendre une décision significative, au cas particulier la vente de l’entreprise, lorsque l’on n’est pas au mieux de sa forme. Je sensibilise aussi au fait  que la valorisation de la société, dans son contexte actuel d’exploitation, pourrait décevoir.

 

Aussi, j’invite à structurer l’approche en formalisant un document stratégique sur :

  • les activités actuelles et les possibilités de les industrialiser,
  • les activités à développer,
  • les synergies éventuelles entre activités anciennes et nouvelles,
  • les activités actuelles qu’il serait possible de séparer de l’ensemble,
  • les activités qu’il pourrait être stratégique de conserver afin de continuer de présenter aux clients certains des services ayant établi la réputation de l’entreprise et de sa dirigeante,
  • les grands agrégats économiques et financiers prévisionnels de l’ensemble, etc.

 

J’invite encore à réfléchir à la possibilité de changer d’échelle, en recrutant du staff intermédiaire – management opérationnel, management administratif, de gestion et de ressources internes et externes – afin de permettre à la dirigeante et à son époux de se consacrer au développement du business.

 

Je demande enfin s’il ne serait pas possible, dans cette perspective, d’envisager de bâtir un projet de développement, autour des dirigeants, du savoir-faire reconnu de l’entreprise mais également de « parrains » connus dans les différents secteurs d’activités concernés, afin de le présenter à des investisseurs.

 

Un coup de fil très sympa

 

Le lendemain, la dirigeante m’appelle pour me dire que les échanges de la veille l’ont reboostée et qu’elle a déjà échangé avec quelques « parrains » potentiels qui trouvent tous l’idée excitante et seraient d’accord pour « en être ».

 

Elle nous confie plusieurs missions d’audit préalables. Elle souhaite aussi que nous l’aidions à structurer son projet stratégique et à trouver les relais lui permettant de présenter le dossier à des investisseurs.

 

Quel plaisir d’accompagner et de conseiller les dirigeants dans le développement de leurs entreprises ! L’approche est nécessairement pluridisciplinaire mais impose aussi un regard objectif et bienveillant sur l’humain. Cet autre point de vue de la situation, à un moment donné, déclenche souvent des changements bénéfiques.

 

Les développements d’entreprises sont étroitement liés à des transformations, des évolutions personnelles des dirigeants. C’est ce que nous appelons l’intelligence de l’autre.

 

Nous avons la volonté de marier cette intelligence de l’autre avec l’intelligence économique, juridique et sociale qui sert au mieux ses intérêts professionnels et personnels.

Yann MOGNO

Yann MOGNO

Expert-comptable & commissaire aux comptes

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